Richard Luecke, em "Gerenciando a Crise", publicado pela Harvard Business Essentials, defende que a gestão de crises deve começar antes que a crise aconteça. E complementa que o mais importante "é evitar o que for possível ser evitado".
Ocorre que, quando o assunto é crise empresarial, nem tudo o que se gostaria de evitar é possível prever. Ainda mais em um ambiente tão hostil como o brasileiro, onde empreender é um desafio diário e recuperações judiciais e falências estampam o noticiário praticamente toda semana.
Semana passada, o mercado odontológico foi surpreendido. De uma só vez, por força de uma decisão judicial, dezenas de milhares de cirurgiões-dentistas, milhares de clínicas, centenas de cursos e professores e dezenas de indústrias passaram a conviver com a expectativa de uma crise setorial que ninguém viu chegar.
Na quarta-feira da semana passada (19/08), a 8ª Turma do Tribunal Regional Federal da 1ª Região (TRF1), em composição ampliada, decidiu por maioria (3 a 2), nos autos de Ação Civil Pública ajuizada em 2019 pelo Conselho Federal de Medicina e outras entidades médicas em face do Conselho Federal de Odontologia, pela invalidade da Resolução CFO nº 198/2019, que reconhece a Harmonização Orofacial como especialidade odontológica. O voto vencedor assentou que os conselhos profissionais podem disciplinar e fiscalizar o exercício da profissão, mas não criar novas atribuições sem previsão legal.
Sem entrar no mérito da discussão sobre se o cirurgião-dentista está ou não autorizado a praticar procedimentos estéticos invasivos, neste momento julgo pertinente refletir sobre como a crise pode se instalar, em qualquer empresa, a partir de qualquer evento inesperado — e, no caso citado, a partir de uma decisão judicial.
O acórdão ainda não foi publicado, e a publicação é ato essencial à produção dos efeitos da decisão. Por essa razão, o julgado ainda não produz efeitos e a Resolução CFO nº 198/2019 permanece vigente. Caso o CFO não obtenha decisão judicial suspendendo os efeitos do acórdão, todo um conjunto de procedimentos que hoje sustenta o faturamento de clínicas, cursos e indústrias não poderão ser executados, e a crise financeira, a insolvência e, quiçá, a falência deixarão de ser hipóteses distantes para muita gente.
Mas, afinal, como se preparar hoje para os problemas de amanhã?
Richard Luecke, na obra já citada, elenca cinco passos para desenvolver um plano de contingência. São eles:
1. Organize uma equipe de planejamento. Alguém precisa estar encarregado de pensar no incêndio antes dele começar. Numa empresa de médio porte, isso significa sentar à mesma mesa o sócio que decide, o financeiro que conhece o caixa, o contador e o advogado. São as quatro pessoas que vão ter que decidir junto quando o problema chegar.
2. Avalie a extensão do problema. Aqui a pergunta é aritmética, não jurídica. Quanto do meu faturamento depende da atividade que está sob risco? Quantos contratos, financiamentos, aluguéis, salários e parcelamentos estão lastreados nessa receita? Quem não sabe responder a isso em números não tem como dimensionar nada.
3. Desenvolva um plano. Um plano de contingência é, na prática, um conjunto de decisões tomadas antecipadamente e por escrito: o que se corta primeiro, o que se renegocia, o que se comunica ao mercado, quais receitas alternativas podem ser ativadas e em quanto tempo. Decisão tomada com calma custa uma fração do preço da mesma decisão tomada sob pressão.
4. Teste o plano. Simule. Se a receita cair 40% em sessenta dias, o caixa aguenta quanto tempo? Se o banco antecipar o vencimento, o que acontece? Plano que nunca foi submetido a um cenário ruim é apenas um documento bem formatado.
5. Mantenha o plano atualizado. Nenhum desses cinco passos teria evitado a decisão do TRF1. Mas todos eles mudam, e muito, o que acontece depois dela.
Em vinte anos advogando para empresas em dificuldade, aprendi que a diferença entre a empresa que atravessa a crise e a que não atravessa raramente está no tamanho do problema. Está no tempo de reação. A maioria dos clientes que chegam até nós em situação crítica não chegou por causa do evento: chegou por causa dos sessenta, noventa ou cento e oitenta dias que se passaram entre o evento e a primeira decisão séria a respeito dele.
Independentemente de você ser ou não do setor odontológico, certo é que nunca é tarde para tentar evitar o que for possível evitar e, assim, projetar planos de contingência para, em chegando a crise, mitigá-la.
Ricardo Petereit
